Dưới đây là cuộc trò chuyện giữa chúng tôi tại thời điểm năm thứ 3 khi ông đang tiếp tục xúc tiến đồng loạt nhiều mục tiêu nhằm đưa Than Dương Huy sớm đạt tới một tầm phát triển cao hơn.
Trước hết, ông có thể nói gì về thời điểm chuyển từ Hà Lầm về Dương Huy?
- Dù có chuẩn bị tâm lý rời Hà Lầm vào nửa năm đầu 2019 nhưng Dương Huy không có trong dự định của tôi. Tôi nghĩ sẽ được điều động tới một mỏ đã xuống sâu, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của mình. Sau khi nhận bàn giao tại Dương Huy, đọc sơ đồ mở vỉa, tôi nhìn thấy nhiều trục trặc. Chui lò khiếp hãi. Đường lò hẹp, không đảm bảo an toàn thông gió, hệ thống thoát nước; thiết kế vận tải đường sắt không đúng, quản lý kỹ thuật không ổn, dẫn đến đường lò bị phá vỡ kết cấu... Tựu chung, trình tự khai thác bị vi phạm.
Đứng trước bề bộn khó khăn, ông ưu tiên tháo gỡ từ đâu?
- Tôi thử nghiệm khai thác cơ giới hóa một lò chợ, được xem là thách thức khó nhất đối với Dương Huy. Sản lượng than khai thác theo phương thức này mà tập đoàn (TKV) giao cho công ty năm 2020 là 400 nghìn tấn than. Nhưng 5 tháng đầu năm, mỏ mới sản xuất được 10 nghìn tấn. Ngày 1.6.2020 nhận nhiệm sở, ngày 3.6 tôi yêu cầu khẩn trương triển khai cải tạo lò. Chỉ riêng hai tuần cuối của tháng 6, sản lượng khai thác vọt lên 34 ngàn tấn. Tháng tiếp theo, “khấu” hơn 40 nghìn tấn. Qua tháng thứ ba, lại “gãy”. Nguyên nhân là tính tuân thủ. Năng suất tăng vọt khiến nhiều người chủ quan. Ban giám đốc quyết định luân chuyển quản đốc sang vị trí khác, tạo cơ hội cho người mới. Êm, tôi qua bước hai, triển khai cải tạo hệ thống vận tải đường sắt đã quá lạc hậu. Khai tử tà vẹt gỗ, thay thế bằng tà vẹt bêtông. Lột lên làm lại ba lần mới đạt yêu cầu, vận tốc tàu điện tăng hơn 3 lần, đạt 10km/h. Sau một năm, trưởng phòng kế hoạch báo cáo chi phí vận chuyển giảm từ 14.000 đồng xuống 2.500 đồng trên mỗi mét đường ray. Tiền ở đấy chứ đâu!
Mục đích làm lò chợ nhằm dựng lại sự tự tin cho thợ mỏ Dương Huy đồng thời cũng gầy dựng niềm tin đối với tập đoàn. Trong quá khứ, một số dự án mà Tập đoàn đầu tư cho Dương Huy không hiệu quả hoặc hiệu quả không như kỳ vọng, đưa đến ít nhiều định kiến, ngần ngại khi công ty đề xuất với tập đoàn làm dự án mới. Tập đoàn là chủ đầu tư của mỏ nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm giải trình về hiệu quả sử dụng đồng vốn nhà nước. Thử nghiệm thành công không chỉ giúp Dương Huy thuyết phục Tập đoàn phê duyệt phương án đầu tư thêm một lò chợ dự kiến đi vào hoạt động trong quý III năm nay, mà còn là tiền đề để chuẩn bị kế hoạch phát triển dài hơi có ý nghĩa quyết định đối với vận mệnh của Dương Huy...
Tiền thân là đơn vị xây lắp mỏ nhưng có vẻ như trục trặc năng suất của Dương Huy lại liên quan đến kỹ thuật?
- Đặc thù của ngành xây lắp là xây dựng rồi bàn giao, thiếu kinh nghiệm vận hành khai thác. Thực tiễn ở Dương Huy cho thấy có khoảng cách khá xa giữa công trường và các phòng ban. Sau khi thảo luận, ban giám đốc công ty chấp nhân đề xuất thử nghiệm luân chuyển cán bộ. Điều động quản đốc về phụ trách phòng kỹ thuật, đồng thời điều trưởng phòng kỹ thuật ra khai trường, trực tiếp chỉ huy sản xuất với sự hỗ trợ của thiết bị cơ giới. Người thực hiện bản vẽ thiết kế tự kiểm định bằng thực tiễn, đào 104 mét lò, phá kỷ lục công ty. Thực tiễn hiệu quả là cơ sở để chúng tôi mạnh dạn luân chuyển liên tục quản lý cấp trung, tạo cơ hội cho thế hệ trẻ. Nhờ vậy mà lần đầu tiên Dương Huy có một quản đốc được bổ nhiệm ở tuổi 30. Đương nhiên, không phải mọi trường hợp thử nghiệm đều thành công. Cũng có những cá nhân không đáp ứng được kỳ vọng của công ty, hoặc chỉ tròn vai. Tôi muốn những đồng nghiệp của mình hiểu rằng nghề mỏ ngày càng đòi hỏi cao hơn năng lực thích ứng với sự thay đổi. Và tôi càng ngày càng nhận ra rằng những đồng nghiệp của tôi chờ đợi sự thay đổi.
Công nhân cũng cần được đánh giá lại, buộc phải thích ứng với kỷ luật lao động. Một mặt, chúng tôi siết lại công tác quản lý giám sát. Mặt khác, công ty tạo điều kiện làm việc bằng công cụ, trang thiết bị, giảm thời gian, cường độ lao động vô ích, tăng thời gian lao động hữu ích.
Lần đầu tiên có tới 20 cán bộ bị xử lý từ hình thức khiển trách đến điều chuyển khỏi vị trí công tác trở thành sự kiện không vui đối với Than Dương Huy năm 2021. Có nghĩa rằng không ít trường hợp không đủ khả năng thích ứng với sự thay đổi? Ông có nghĩ đây là một cú sốc dễ để lại tổn thương cho chính mình không? Nếu cho đó là tổn thương, thì ở cương vị người đứng đầu, giữa tổn thương cá nhân với việc bảo toàn kỷ cương của doanh nghiệp - ông chọn cái nào?
- Thực tế đã có một cán bộ cấp trưởng phòng quyết định thôi việc. Luân chuyển, cách chức quản đốc cũng có một số trường hợp. Những cá nhân không thích ứng được cũng là cái buồn nhưng đấy là sự công bằng mà tự bản thân mỗi người đều nhìn thấy. Chẳng hạn, một vị trí được phép thử nghiệm ba tháng. Hết thời hạn mà không đạt yêu cầu thì kiểm điểm, rút kinh nghiệm để tận dụng cơ hội thứ hai. Công ty sẵn sàng đáp ứng trong trường hợp cần thêm điều kiện hỗ trợ. Cũng vị trí ấy, cũng điều kiện ấy nhưng hiệu quả khác nhau. Chênh lệch năng suất đáng kể giữa từng cá nhân được đánh giá công khai. Mọi người thừa nhận.
Cũng như Hà Lầm trước đây, Dương Huy bị sức ì. Là mỏ hoạt động lâu đời nên nội bộ cũng có nhiều người liên quan đến những thế hệ đi trước, bao bọc lẫn nhau, hình thành tư duy vùng an toàn, đã được bổ nhiệm thì không có rủi ro bị luân chuyển, rớt hạng. Mọi người cần được bình đẳng về cơ hội chứng minh năng lực với công ty. Năm đầu tiên tôi nhận nhiệm vụ (ngày 1.6.2020), tôi chưa can thiệp vào hoạt động xếp hạng lao động vẫn theo quán tính. Nhiều cá nhân tự đánh giá hoàn thành xuất sắc.
Tổng kết cuối năm, ban giám đốc thông báo từ năm tới sẽ áp dụng KPI (Key Performance Indicator - Chỉ số đo lường hiệu quả công việc). Đối tượng cũng không còn tập trung vào công nhân khai thác, mà mở rộng ra toàn bộ công ty, xuất phát từ quan niệm mọi khâu, mọi bộ phận đều quan trọng như nhau, đều đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty. Phải xóa sổ tư duy phân biệt dây chuyền chính, dây chuyền phụ. Mỗi người, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong lĩnh vực của mình, đều được tôn vinh và tưởng thưởng xứng đáng.
Kết thúc năm 2021, trưởng phòng tổ chức công bố công ty chỉ có hai trường hợp hoàn thành xuất sắc. Một là trưởng phòng y tế, quản lý bệnh án, tổ chức phòng chống dịch tốt. Người thứ hai chính là quản đốc trẻ nhất lịch sử công ty vừa nhắc đến ở trên. Kết quả xếp hạng lao động khiến nhiều người sốc, nhưng sau đó, công việc chạy hẳn. Các trưởng phòng chạy hết vào trong mỏ, trực tiếp giám sát, đốc thúc.
Qua năm 2022, chúng tôi tiếp tục cải tiến KPI, thiết kế tiêu chí đánh giá chi tiết hơn, đồng thời tăng thêm một đợt xếp hạng lao động. Trường hợp kết quả 6 tháng đầu năm chưa đạt, mọi người vẫn còn cơ hội để tiếp tục phấn đấu. Năng suất đẩy lên. Chỉ tiêu KPI cũng được nâng cấp. Chẳng hạn như thợ lò, năm 2022 thu nhập từ 350 - 400 triệu đồng mới được xếp hạng xuất sắc, cao hơn mức 250 - 300 triệu đồng năm 2020. Thành tích cá nhân đi kèm phúc lợi. Những lao động xếp hạng xuất sắc được công ty mời cả gia đình du lịch châu Á. Mức tốt đi ASEAN. Có thành tích thì du lịch trong nước.
Than là loại tài nguyên hữu hạn và không tái tạo. Vậy thì Dương Huy đã xử lý thế nào để hạn chế thấp nhất sự hao tổn trong quá trình khai thác và chế biến để sản phẩm đạt được giá trị một cách lý tưởng?
- Điều kiện khoáng sàng (cấu trúc địa chất khu vực khai khoáng) của Dương Huy khá phức tạp so với mặt bằng chung. Bất lợi thế tự nhiên này là thách thức lớn nhất. Giải pháp thứ nhất là công nghệ. Sử dụng máy khấu tách vỉa, đưa lên sàng khô tách được một phần, rồi qua tuyển nhỏ tách tiếp để tận thu. Quản lý địa chất là giải pháp thứ hai. Khâu này càng khó và nhạy cảm. Công ty nghiệm thu theo khối lượng. Người ta bỏ đá vào. Đá nặng hơn than. Hệ quả là quý I công ty lỗ 27 tỉ đồng do chất lượng. Chấp nhận thất bại, Ban Giám đốc chỉ cảnh báo, không trừ vào thu nhập của những người liên quan. Anh em nghĩ rằng làm như vậy thu nhập nhiều hơn. Thực tế không phải như vậy. Sản lượng mới chỉ được ghi nhận chưa phải là tiền. Chừng nào bán xong mới thật là tiền. Phẩm cấp than thấp, doanh thu thấp. Kết thúc quý I, khoản lỗ này mới được công bố. Nếu như không làm ẩu, công ty không lỗ, mặc nhiên thu nhập của mọi người đều được cộng thêm. Lúc ấy mọi người mới té ngửa, mới đau. Con người có động cơ điều chỉnh hành vi theo lợi ích hoặc rủi ro. Quý II lập tức chuyển biến. Chất lượng ổn định dần dù vẫn là những con người ấy, vẫn vỉa than ấy.
Nhưng như vậy sẽ không công bằng với những bộ phận khác không liên quan. Hơn nữa, là người đứng đầu đơn vị thành viên của TKV, ông sẽ giải trình như thế nào?
- Theo luật, công ty có quyền trừ vào thu nhập của những người có liên quan. Việc vận dụng luật như thế nào, vào thời điểm nào cần phải tính toán, cân nhắc trên tổng thể bài toán lợi ích - chi phí. Áp dụng biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến lãn công. Sản xuất đình đốn. Kế hoạch, chỉ tiêu cả năm gãy theo. Thêm nữa, mọi người cũng cần thời gian để làm quen với công nghệ mới. Đành rằng họ là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm có phẩm cấp thấp nhưng trách nhiệm cuối cùng vẫn là người quản lý.
Về trách nhiệm giải trình, công ty hoạt động theo cơ chế khoán từ tập đoàn. Chúng tôi cũng xác định khoản lỗ quý I là lỗ ngắn hạn, có thể bù đắp bằng những giải pháp tiết kiệm ngắn hạn. Đương nhiên, cũng có những loại chi phí không thể tiết kiệm được, gồm nhiên liệu và chi phí tiền lương của thợ lò, tối thiểu phải đảm bảo bù đắp được mức trượt giá do lạm phát.
Được biết Dương Huy bắt đầu triển khai chương trình "xuống sâu". Phải chăng ông đang muốn tái hiện con đường Hà Lầm?
- Quyết định xuống sâu xuất phát từ nhận dạng tình thế chiến lược của mỏ, chứ không phải do ý chí chủ quan của cá nhân. Mức sống của người dân Quảng Ninh đã được cải thiện đến mức mà cả người dân và chính quyền ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng môi trường sống, không chấp nhận khai thác lộ thiên. Nhìn vào nội tại, trữ lượng than có thể khai thác của Dương Huy hiện còn khoảng 18 triệu tấn, duy trì sản xuất đến hết năm 2027. Nếu không xuống sâu, hơn 3.300 lao động hết việc làm là tương lai nhìn thấy được. Đằng sau là 3.300 gia đình. Mà muốn xuống sâu, phải đổi mới công nghệ. Cơ giới hóa còn giúp giảm thiểu nhu cầu tăng lao động sống, phần vì tuyển dụng không đủ, phần khác là càng tăng lao động sống, càng thêm rủi ro an toàn, chưa kể chi phí lao động cũng cao hơn nhiều so với đầu tư thiết bị. Về dài hạn, mỏ sẽ bị Tập đoàn sáp nhập vào một đơn vị thành viên khác, như trường hợp của Núi Béo sắp trở thành một phần của Hà Lầm. Khi ấy, cái tên Dương Huy sẽ ra sao.
Đòi hỏi bức thiết từ thực tiễn là cơ sở để Đảng ủy công ty chấp thuận chủ trương cho tôi xây dựng Nghị quyết 09/NQ-ĐU về đổi mới công nghệ và cơ giới hóa trong quản lý và hoạt động khai thác than hầm lò giai đoạn 2021- 2025. Văn kiện này thể hiện tầm nhìn, hoạch định mục tiêu kèm theo lộ trình thực hiện cụ thể từng năm, là cơ sở để phát triển tổ chuyên gia theo từng chuyên mục với thành phần ban đầu là các trưởng phòng. Cách thiết kế này buộc lãnh đạo những phòng ban phải chủ động yêu cầu các đơn vị liên quan cùng phối hợp để giải quyết nhiệm vụ được phân công. Trước kia, mỗi khi các đơn vị liên quan cần phối hợp, ban giám đốc phải phân công một phó giám đốc làm đầu mối chỉ đạo.
Theo kinh nghiệm của tôi, mức độ sâu sát cũng như kỹ năng xử lý tình huống của người trực tiếp phụ trách chuyên môn hiệu quả hơn. Bộ máy sẽ tự phân công trách nhiệm để xử lý công việc 24/24, giảm bớt áp lực “đá” việc lên ban giám đốc. Tôi nhớ khi thử nghiệm mô hình này, ban đầu cũng ách tắc. Sốt ruột, một phó giám đốc chủ động can thiệp nhưng tôi không đồng ý. Nếu vướng mắc, tổ trưởng phải tự tìm giải pháp tháo gỡ, kích thích ý thức tự lực tự cường. Hết thời hạn thử nghiệm, thường là 15 ngày, tôi tiếp tục yêu cầu triển khai trong 1 quý. Đi từng bước để mọi người thích ứng, hình thành tinh thần chủ động, sáng tạo.
Hiện tại, Dương Huy đã đi được bao xa theo lộ trình 5 năm, thưa ông?
- Khoảng 70% chặng đường. Cái khó của Dương Huy bây giờ không còn là cơ giới hóa, mà là tin học hóa, số hóa. Khó quá thì thuê ngoài (outsourcing). Nỗ lực làm hết các khâu không phải hay, mà là thiếu chuyên nghiệp. Nhìn qua Apple, toàn bộ phần cứng đều do nhà cung cấp thực hiện. Hãng chỉ tập trung vào lợi thế cạnh tranh của mình là sản xuất phần mềm. Thế mạnh của mình là ngành mỏ. Còn nhớ khi mới về mỏ, tôi thấy đồng nghiệp ở xưởng cơ điện gia công những chi tiết như gông giằng, tấm chèn... Một năm đầu tôi không can thiệp, chỉ lưu ý trưởng phòng kế hoạch tổng kết cho tôi chi phí rồi so sánh với những thiết bị có sẵn trên thị trường. Anh ấy báo cáo lại giá mua thiết bị rẻ hơn rất nhiều so với tự gia công. Nhưng vấn đề cũng không phải là chuyện đắt hay rẻ, mà là hệ thống bị phình ra quá lớn, gây lãng phí. Những thợ cơ điện bậc 4, bậc 5 rị mọ (cần cù, chịu khó - PV) đẽo gọt chi tiết lắt nhắt trong khi sửa chữa lớn công ty lại thuê ngoài. Nhiều anh em tự ái, rời mỏ. Rất tiếc.
Từ Nghị quyết 09, Đảng ủy công ty ban hành tiếp một nghị quyết về phát triển nguồn nhân lực, trong đó có một mục tiêu quan trọng là bồi dưỡng giám đốc mỏ trưởng thành từ đơn vị. Lâu nay, giám đốc của Dương Huy đều là người được điều từ nơi khác về. Quy hoạch cán bộ chiến lược mới nhất bổ sung thêm một gương mặt trẻ. Trình độ, năng lực của anh em đã được kiểm định cùng với quá trình đánh thức tiềm lực của Dương Huy trong hai năm vừa qua. Tiền đề đã có, lộ trình đã rõ. Người của Dương Huy chắc chắn sẽ làm được.
Có thể hiểu ông đang chuẩn bị cho sự ra đi?
- Có gì đáng lạ nếu tôi luôn chuẩn bị tâm thế cho sự ra đi. Nói như nghị quyết là cần sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi. Nhưng đi đâu, ở đâu không quan trọng. Quan trọng là mình đã cống hiến thế nào; để lại được gì cho mảnh đất và những người từng sát cánh cùng mình.
Thời còn ở Hà Lầm. Khi nhận quyết định bổ nhiệm vị trí giám đốc mỏ, tôi cam kết sẽ từ nhiệm nếu Hà Lầm không chuyển biến sau sáu tháng. Đấy là điều tôi không thể nói với những đồng nghiệp mới khi chân ướt chân ráo về đây. Biết rằng, Dương Huy giờ là gia đình của tôi. Mọi người trong nhà là anh em của tôi. Ham muốn của tôi là mọi người phải giàu mà trước hết là thợ lò phải giàu. Những gì đã cống hiến cho Hà Lầm, với Dương Huy tôi luôn mang một tinh thần phụng sự như thế.
Xin cảm ơn ông!
